领袖型高管与权力型高管

营销高管是复合型人才---一个位置多重角色。很难说哪种角色更重要，也很难面面俱到。总之，妙处难说。这里给出一些方向，如何把握，如何修炼，各凭天分。

权力型高管发挥作用是基于权力。他们更多地运用制度、奖惩等与权力相关的要素，维持个人权威，推动工作和保证效率。
     领袖型高管则更多地运用理念、愿景和个人魅力推动工作和保证效率。
     或者说，领袖型高管在“领导”，权力型高管在“管理”。在现实中，二者既相互关系，又有明显不同。
     领袖型高管关注的对象是人，权力型高管关注的对象是人、财、物、情报及管理系统。
     领袖型高管的灵活性高，而权力型则较低。原因是前者更讲究艺术，后者更讲究规则。
     领袖型高管的控制机制主要集中在远景、价值、企业文化，而权力型高管则主要表现为预算、规章制度、规划、管制、职权。
     领袖型高管在过程中偏重期望、承诺；权力型高管则偏重指示、督促和鞭策。
     领袖型高管的经常性用语是激励、荣誉、前程、尊严、信念、信任和贡献；权力型高管则是效率、系统、流程、标准、收入、地位等。
     毫无疑问，领袖型高管更自信和豁达，更关心人，更注重人的感受，更强调心理过程和个人自主意识、自发行为；而权力型高管则更多地借助组织的权威。
     其中的区别，表现出来的就是不同的境界。
     当处于权力顶峰时，一个人是基于概念力、价值力、文化力统御全局，或者是基于制度、标准、系统和流程统御全局，不仅反映了个人的境界，更影响着组织的前途。
     当然，大家不要片面地认为领袖型高管就不注重甚至忽略制度、标准、系统和流程，恰恰相反，领袖型高管会十分重视这些，并且在此基础上，更进一步。否则，他就称不上什么领袖型高管。在本文的几个对比分析中，笔者设立了一个共同的前提，那就是前者是建立在后者之上的。或者，前者是后者努力的方向。
     中国不乏权力型高管，缺乏的是领袖型高管，尽管权力型高管并没有最大限度地运用权力，为自己建立完善的基础。

管理型高管和专业型高管

     由于大面积存在“干而优则官”现象，事实上在高管队伍中，许多人并不善于管理，而是更加专业。
     中国企业到跨国公司挖高管，或中小企业到大企业挖高管，挖来的更多的是专业人士，而非合格的高管。
     企业误以为只要足够专业，就能胜任高管，专业人士也往往误以为由于自己足够专业，就一定能够胜任高管职位。
     这就是许多专业人士在高管位置上失败的原因。
     同样是专业人士，有的只适合做策划，有的只适合做咨询，有的只适合做培训，只有那些具有组织和领导能力的专业人士，才适合做高管。
     并且，即便是那些适合做高管的专业人士，也受到种种制约，比如过往的经历，比如创新、创造能力和适应能力。
     专业型高管经过相应的训练，相对容易适应管理工作。前提是不会混淆专业能力与管理能力的差别。
     当然，管理型高管也应加强专业修炼，没有专业做基础，所谓的管理就失去了方向和权威性。

策划型高管和执行型高管

      就营销高管而言，策划能力是不可或缺的。不具备相应的策划能力，上升到主导一个公司营销的位置是十分危险的。
     一个公司离不开执行型高管，但此类高管必须意识到执行型高管无论具有怎样的认识，都是销售型的。只有策划型高管，才更接近营销。
     问题是，在现实中，几乎所有营销高管都不会承认自己缺乏策划能力，并且事实上也一直在“策划”。
     近期与一位马上履新的高管谈话。我告诉他，他需要做的是营销策划，而不是销售策划。
     他所要任职的公司已经持续了一年多的下滑，截至11月份，已经累计亏损2000多万元。这么一个公司存在的难道会是销售问题？持续的下滑和亏损说明，它的产品基础、市场基础和团队基础都出现了严重问题。而且原先越优秀，出现的问题越严重。
     这位高管是一个十分优秀的营销高管，问题恰恰在于，他是一个执行型高管。也就是说，只要产品、市场与团队问题不大，他就具有回天之力。问题是这个前提并不存在，他需要做的是首先解决产品问题，然后解决市场基础问题，并且还需要同时解决团队问题——就是这个团队始终与下滑、亏损同行。
     一般的策划，对于所有上升到营销高管位置上的人，应该都不是什么问题。但对于带有创新或者更新性质的营销策划，能够胜任者寥寥无几。
     你了解需要及其变化吗？
     你了解行业发展趋势吗？
     你是否有能力驾驭从市场研究、发现市场机会，到产品策划，到制定营销策略，再到市场推广并且到最终改变营销局面，甚至企业命运的营销过程吗？
     你了解材料、了解工艺吗？
            ......
     如果你去驾驭一个公司的营销，你就必须首先驾驭这些，否则，你只能“零敲碎打、缝缝补补”，你能做事，但找不到方向，聚不了焦。
      不首先成为行业精英，就很难成为策划型高管。
      优秀的执行型高管已经十分稀缺，优秀的策划型高管，更是凤毛麟角。

塑造型高管和用人型高管

     从道理上讲，只会用人不会塑造人，就是对人才的掠夺——你只能攫取下属固有的价值，不能为下属创造价值，一方面会愧对下属，另一方面企业的人力资源也会最终难以为继。
     塑造型高管一定是兼具领导型、专业型、策划型、管理型高管特需的高管。否则，他就很难胜任这一角色。原因是塑造型高管需要承担教育者、培训者、扶持者、咨询者、教练等众多角色，才能完成对下属的塑造。

营销高管的个人价值

把握趋势
     营销高管是把握企业营销方向的。因此，对营销高管来说，能够把握行业和市场发展趋势，是最基本的要求，而不是最高要求。做不到这一点，就只是一个“卖”产品的，而且会一直卖到无产品可卖。

把握年度营销
     由于现实的压力，其他岗位更多的是完成短期工作目标，极容易“忘记”年度工作目标，尤其容易忘记年度销售目标之外的其他目标。营销高管必须不断强调和检查这些目标。这是企业实现“战略性连续”的关键。

把握关键性事情
     如新产品推广，新区域开发，新业务培育，团队建设。在这种事情上，与正常销售不同，营销高管必须发挥建设性的、无可替代的作用。在这种事情上，营销高管不仅仅是管理者，更主要的身份是领头雁，是智慧的贡献者，是一线指挥者。

把握关键时刻
      出现突发事件的时候，出现僵局或困难局面的时候，团队失去信心的时候……这些节点，营销高管必须发挥中流砥柱的作用。这时仅仅依靠批评、惩罚、激励都不足以解决实质问题。你能够解决什么问题，能够发挥什么作用，直接决定着企业的命运。

维护公司和团队利益
     一个营销高管，如果对上无法维护公司利益，对下不能维护团队利益，个人价值就荡然无存。
     不要以为只有公司老板或者总经理能够发挥这种作用，在营销系统，营销高管必须发挥这种作用。这对局部利益和整体利益的矛盾，只能由营销系统的主管来解决。老板、总经理负责解决的是公司利益和员工利益之间的矛盾，其中包括但不局限于这对矛盾。

赋予企业发展动力
     团队和营销高管之间的“分工”是这样的：营销高管不断为企业营销导入动力；营销团队不断为企业营销强化基础。动力越充足，企业发展越快；基础越扎实，企业运行越稳健。
     营销高管靠增长“吃饭”，所以，必须不断为企业营销导入增长的动力；营销团队是靠业绩“吃饭”，所以必须不断强化营销基础工作。