魏巴赫：再造赛诺菲

魏巴赫：再造赛诺菲

作为全球领先的多元化医药健康企业赛诺菲的全球CEO，魏巴赫（Christopher A. Viehbacher）先生的一举一动都吸引着业界关注的目光。

魏巴赫于2008年12月从前任格尔哈德·勒·富尔（Gerard LeFur）手中接过赛诺菲-安万特（今年5月更名为赛诺菲）全球CEO的权杖。之前，他在葛兰素史克公司工作了20年。

当时，赛诺菲-安万特正面临着史无前例的市场竞争压力：无法足够快地开发出新产品，以取代面临仿制药竞争的畅销药；美国FDA拒绝批准其减肥药Acomplia；公司也未能阻止抗血栓药波立维的仿制产品上市。

格尔哈德留给魏巴赫的工作颇富挑战性。更何况，魏巴赫不是法国人，赛诺菲却是一家如此传统的法国公司。

上任伊始，他就对企业进行了大刀阔斧的变革和重组，关闭和出售了27家工厂中的8家，并撤销了16个最无希望的研究项目；将业务单元重整，收缩为新兴市场、疫苗领域、健康药业、糖尿病治疗，以及创新产品等六大增长平台，使公司步入发展的快车道，赛诺菲的股价得到了快速提升；他向新兴市场大肆扩张，并在疫苗和动物健康等较少受到专利过期影响的领域实施并购，奠定了赛诺菲在新兴市场领导者的地位。由于一连串的成功并购，他甚至被业界戏谑地称为“重组先生”。

赛诺菲的下一步将如何走，在全球市场有什么样的经营策略？在中国市场还将进行哪些方面的投资？5月中旬，魏巴赫在上海接受了《经理人》杂志的专访。

不变革，风险会更大

《经理人》：您刚刚加盟赛诺菲的时候，企业的经营是一种什么样的状况？您采取了哪些措施推动变革？

魏巴赫：领导人空降，人们总期待他能带来一些新变化，但是又害怕这种变化。赛诺菲其实是几个公司的结合，是并购的产物。在我接手的时候，赛诺菲很长一段时间都是非常成功的。成功公司的人不太会问自己为什么会这样成功，人也会变得很安逸。因此，成功的公司很难适应新的环境。

但是，在我接手的时候，危机马上要到来，譬如专利到期。我们的研发效率比较低，整个公司是个内向型的企业，没有外向思维。我当时思考最多的：一是怎么让公司的人能够看到，有一些很根本的东西需要改变。譬如研发，不光是自己来做，更多需要外向型的合作。还有一个重要的改变是针对新兴市场国家，譬如中国。在我接手之前，中国可能还不是那么重要，但现在中国的地位就非常重要了—在美国，我们裁掉了40%的人，欧洲也有重组，但对中国的投资在不断加大。

人们都害怕改变，因为改变总是跟风险连在一起。所以空降赛诺菲后，我做的第一件事就是让大家深刻地认识到，如果不变革，风险会更大。

《经理人》：自2008年担任CEO之后，您认为自己给赛诺菲带来的最大改变是什么？

魏巴赫：我认为自己给赛诺菲带来的最大改变还是在策略上。当时，赛诺菲的产品在接下来的两三年里，在欧美市场会失掉专利，这会使企业丢掉25%的销售额，公司的前途受到了威胁。但是，新的产品却接不上来。我需要为公司创造一个新的策略，不光是能够弥补这些损失，而且能够把公司带入全新的成长轨道，这就是六个增长平台出炉的原因。而且，要调整我们的资源和架构，让六个增长平台得到发展。

差异化并购策略

《经理人》：2011年4月8日，赛诺菲完成了对美国生物技术公司健赞的收购，使之成为赛诺菲的全资子公司。此次收购出于什么样的考虑？

 魏巴赫：并购健赞，考虑的因素有以下几个：一是想强化我们在生物科技方面的力量，收购健赞之前赛诺菲在生物科技方面相对比较薄弱。第二是强化我们在美国的实力，赛诺菲在新兴市场的发展非常好，收购健赞能让我们实力更加强大。第三是我们对健赞的研发模式很感兴趣，转化医学这样一个研发模式给我们很多启示。此外，从财务角度来讲，这个收购也是非常有吸引力的。

谈到并购策略，我认为，必须创造有价值的并购。当然，做法肯定要跟别人不同，要是都跟别人的目标一样，价格就会非常高。我们有很宽泛的并购策略，具体买什么公司，要能够跟我们公司的增长平台结合起来。具体在什么时间做什么样的交易，要看机会，有点像钓鱼一样，比如你想吃鱼，正好一条鱼上来了，这样最好。

《经理人》：我们观察到在中国市场和全球其他市场，赛诺菲的并购策略似乎并不相同，原因何在？

魏巴赫：从全球来说，我们有一个五年的并购策略。但是具体到每个市场，策略不一定相同。我们在美国虽然集中在生化，其实也买了健康药业的公司。虽然过去我们在中国买的两个公司都是健康药业的，但从长线来说不一定集中在这里。

中国市场是赛诺菲最重要的市场。今年5月的集团更名，在很大程度上也是考虑到在中国这一重要的市场，“赛诺菲-安万特”这六个字的名称非常难记，阻碍了集团的品牌建设。

可以说，我们未来在中国市场的主要方向还是在收购健康药业方面，收购非处方药方面的品牌。但未来发展中不一定只有并购，我们也成立新的合资公司。譬如2010年1月，赛诺菲与杭州民生药业共同组建的新的健康药业合资企业，赛诺菲在其中占多数股权，合资公司核心资产包括民生药业的拳头产品“21金维他”。

我们在中国最新也最炫目的一次并购，是2010年10月31日，以5.206亿美元收购中国药品生产商兼分销商BMP太阳石集团，籍此拥有了国内最大的小儿感冒咳嗽药品牌“好娃娃”，并借BMP太阳石在感冒咳嗽和女性健康领域的强大平台，加速发展健康药业，挺进中国三四线城市。

从全球角度来说，我们每年大概还是会花10〜20亿欧元的钱在并购上面，基本还是会集中在新兴市场，这是我们全球的并购策略。

《经理人》：并购为赛诺菲带来了什么？在中国市场做并购，赛诺菲都考虑哪些因素？

魏巴赫：以健康药业为例，这是赛诺菲的一个增长平台。但是在两年前，我们在美国、在中国都没有这项业务。过去的两年中，我们通过并购填补了这个空白。在美国，我们现在有一个很强的健康药的业务，有很好的产品，主要覆盖美国市场，有可能延伸到拉美。

一年前，在中国的健康药业市场，我们同样是空白的。我们知道，仅凭自己的产品很难打入中国市场，所以通过两个并购完成了目标。在做并购的时候，我们主要考虑以下几方面：一是要找到有实力的品牌；二是要进入中国市场最大的类别。跟民生药业的合资，就使我们进入中国非处方药最大的一个类别：维生素、矿物质。除了看品牌，我们还要看渠道，就是看能否通过并购把我们自己的渠道建立起来。

与科学界建立更开放的合作模式

《经理人》：赛诺菲有六大增长平台，设置这几大增长平台是出于什么样的考虑？

魏巴赫：在我们这么大的集团做策略其实就是做选择。我们在全球实施多元化，最强调的是在每一个市场、每一个国家，都通过实施多元化策略，满足当地市场的需求。策略执行方面，每个国家和地区又不相同。

这几大增长平台，不仅是通过多元化来降低我们的经营风险，实质上多元化中也有相当的关联性，有充分的协同效应。比如动物保健，看起来跟我们的核心业务比较远，其实很多药都是从动物身上研发出来，再用到人身上；再比如健康药业，很多非处方药，开始的时候都是处方药，后来变成非处方药。所以我们在寻找机会的时候，一定要看机会之间是否有协同效应。

《经理人》：外界普遍认为制药公司的研发能力在衰竭，您怎么看？如何提高研发的效率？

魏巴赫：你的观点我非常认同。制药行业过去十年里研发的产出确实不够理想。举个例子。美国2010年整个研发上的总费用超过了1000亿美元，但是只有22个新的处方药和疫苗获得了批准。要改善研发的产出和生产力，企业和科学界、研发界都要行动起来。赛诺菲这么多年来一直有个模式：有需要攻克的目标疾病，然后不停地寻找新的化合物去攻克它。但现在的新趋势是，我们的目标疾病在发生改变，我们要寻找新的目标疾病。

一些新的爆发性的科技，能够让我们走得更为前沿，比如基因方面、DNA方面的新科技。我们不光要找既有的目标疾病，还可以找新的目标疾病，再寻求新的研发方式去攻克它。

就制药行业来说，科学界当然是非常强的，但他们不一定对市场有足够的了解，不一定有能力把想法转化成产品。企业的强项在于对市场的了解，能够把前端的研发转化成成熟的有价值的产品。所以未来的方向，是企业界跟科学界有一个更加开放的合作模式，在确立研发目标的早期，就能把各自的实力整合在一起。

《经理人》：未来几年，赛诺菲会增强在中国的研发能力吗？在中国市场的投资策略是什么？

魏巴赫：未来五年，中国会成为赛诺菲的第二大市场。现在我们在中国有6家生产厂，其中4家在扩建或者新建中。未来在中国市场的投资：一是投资研发，通过更多的外部合作，增强在中国的研发能力。二是关注一些在中国多发的疾病，比如肝癌。三是参与到中国医改相一致的方面，譬如跟卫生部、国家疾控中心，以及糖尿病学会合作搞的糖尿病综合管理项目。最后，还要抓住一些并购的机会。最重要的是，如何让健赞在中国发展起来？健赞到中国的时间只有5年，很多产品还没有注册上市。 

附文：

魏巴赫的人才观

我在面试人的时候，要看他的三个部位：一是大脑，一是心，三是胃。

“大脑”代表智商，这个人一定要有相当的智商。“心”代表情感。我会问自己，就算这个人能够理解业务，他能不能理解这项业务情感层面的一些东西？胃在英语里有个含义，就是“直觉”。一个人一定要有很好的直觉，并有一定的胆量和胆识去冒风险，因为很多时候管理者并非是在信息和数据都很齐备的情况下做决策。不具备以上三点，我肯定不会招聘他。