拉手网为何这样“红”

拉手网作为团购中跑得最快的一家，它的独特模式与风格，到底是因为激进还是因为保守？是由于太乐观还是太谨慎？
生活”这个频道，就是希望通过Foursquare踩点、点亮这种小应用，增加用户对拉手的黏性。拉手甚至开发了类似Foursquare的手机客户端，将用户通过手机绑定在拉手上。在互联网推广上，拉手更多的时候也是在做黏性，比如网站抽奖、做线下活动，甚至“连谊”——手拉手，团出下一代。
这些提高黏性的做法为拉手赢得了大量回头客。而在互联网营销成本不断飙涨的今天，当获取新用户的成本越来越高时，拉手快速建立的用户规模优势将是它很重要的竞争门槛。
其实，“服务”和“用户体验”是拉手着力打造的最重要竞争优势，而这也是拉手在加速圈地、快速成长之外，吴波坚持增加拉手“重量”的最主要原因。
拉手为什么这么重？
比较团购鼻祖“Groupon”用“呼叫中心”做销售、以广告形式盈利的“轻公司”模式，拉手却拥有一个非常重的躯体——在全国，拉手通过自建方式，建立了超过100个分公司、办事处，拥有超过1000人的员工团队。在国内团购市场，拉手绝对是最重的公司。
拉手为什么这么重？比较“Groupon”的广告模式，吴波认为拉手“服务行业电子商务”的定位，最重的部分在“服务”和“用户体验”。这体现在各种细节中，比如从拉手上线，客服400电话就是一个标配。“我们是做服务的。”吴波告诫创业伙伴，“要做好挨客户骂，给客户道歉的心理准备。”
但在中国做服务业异常艰难，更别说是销售别人的服务与产品，难度更大。Groupon的广告模式并不适应中国，主要原因就是中国服务行业的服务水平和诚信度与国外相比有很大差距，如果一味地用低价招揽消费者，只顾及营销结果，而不顾及商家的承受能力，商家如果不赚钱，服务质量很难保证，消费者就会对团购失望。这样就会导致团购陷入“焦土战略”，会限制团购的持续成长能力。而且，在中国做生意，产业链上某个环节的高额利润很难持久，而要确保利润在价值链上有合理的分配，“要平衡”，这是“老江湖”吴波的经验。“商家要赚钱、消费者要满意，这样拉手才能持续成长。”
目前拉手通过销售额收取商家一定比例服务费形式盈利，更像是一家零售企业。只不过在拉手，产品是各类服务。“传统以实物销售为主的B2C最重的部分是仓储、物流、供应链，而我们是选商家、做品控、做客户服务。”吴波强调。
零售企业最重要的是供应链，在拉手，就是要选择合适的商家和合适的产品，在这个领域，拉手布下重兵。
在拉手某产品是否能上团购要经过至少5个环节：各地的销售、编辑、地区负责人、产品质量控制人员、总部负责人要一一审批。“所有的商家都是弟兄们一个一个手工拣出来的。”吴波解释。而在产品种类上，拉手还会主动与商家一起重新包装产品，以确保商家有一定的利润空间。比如团购套餐如何搭配，这需要销售人员、客服人员以及编辑团队的大力配合。
在团购模式上，拉手首创了“一日多团”的形式，类似零售企业的“产品组合”，给消费者更多选择。而对于吴波来说，这样可以让拉手通过“某些产品赚人气，某些产品赚点小钱”——典型的零售思维。
拉手另一支庞大的队伍就是客户服务人员。在拉手产品销售过程中，客服人员会到现场调研，看看商家3个月的接待能力到底有多大规模，然后设定团购数量的上限。在拉手，所有的团购都是有数量的，超过商家承受能力，消费者体验肯定会打折扣，比如2010年中北京的电影票大战，最后成为很多“团友”的梦魇。
而在产品销售之后，拉手会有现场客服人员明察暗访进行现场监督，确保消费者能够在商户那里获得相应的服务。“做团购比的是拿着券去商家消费的感觉，反差越大，评价越差。”吴波这样认为。而在出现消费者投诉后，第一时间反应、快速处理，拉手会自己来买单。在拉手，每位客服经理都有200元的赔偿权限。在这一点上，吴波是在向餐饮连锁“海底捞”学习。“所有的商业活动都是做品牌忠实度。”吴波这样理解。
“不要以为团购的门槛低，建个网站，找合作商家，拿个折扣，找搜索引擎营销一下就可以做，这些只是全部工作的5%，线下的工作非常重要，否则就像首页做得很漂亮，但里面很烂的网站。”吴波这样比喻。
从某种意义上讲“团购挣快钱”或“钓鱼”骗人的门槛确实低，但要具有持续的成长和赢得消费者的能力却是个高难度的工作。而现在吴波最担心的是，在拉手快速扩张的过程中，如何具备基因复制的能力，而不要在逐渐增加重量的过程中，能力衰减得太快。